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超九成区域银行启动数字化转型,最大挑战是什么?

2020-07-10
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来自50余位银行CIO、信息科技部负责人的深度调研。


赚钱多、快,是外界对于银行业的认识。赚钱到不好意思,一直以来都是银行们的常态。

2011年,民生银行前行长洪崎认为,“对比企业资金需求、经营压力很大,中国银行业一支独秀、利润很高、不良资率很低”,“现在企业利润这么低,银行利润这么高,所以我们有时候利润太高了,有时候自己都不好意思公布了。”

在信息化浪潮下,银行业原有的暴利模式已不可持续。云计算、大数据、人工智能等新兴技术的进步,消金公司的下场竞争,都在倒逼着传统银行在科技实力上有所突破,实现从垄断、规模驱动向科技驱动转型,锻造数字化下的技术竞争力。

开展数字化变革的同时,银行因体量、基因不同,也面临着不同的优势、问题与发展重点。

在国有银行及股份制银行、以城商行和农商行为代表的区域性银行、民营银行及互联网银行中,区域性银行尽管数量最为庞大,也具备决策链条相对较短,业务量级较小且保持稳定等优势,但难掩转型战略目标不够清晰,科技投入及人才储备相对较弱,场景连接不够丰富,产品迭代速度较慢等问题。

7月7日,京东数字科技集团(下称“京东数科”)与第三方市场研究机构IDC共同发布《中国区域性银行数字化转型白皮书》(下称《白皮书》),基于对50余位区域性银行CIO、信息科技部负责人的深度调研,为区域性银行数字化转型中如何解决问题建言献策。

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▲来源:白皮书

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三大难题待破解

根据《白皮书》,经营地域受限,业务模式简单,科技建设发力较晚、资源有限,都在不同程度上制约上区域性银行的长久发展。

以农商行为例,去年银保监会在的《关于推进农村商业银行坚守定位 强化治理 提升金融服务能力的意见》(下称意见)中指出,“严格审慎开展综合化和跨区域经营,原则上机构不出县(区)、业务不跨县(区)。应专注服务本地,下沉服务重心,当年新增可贷资金应主要用于当地。”

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▲来源:意见

诸多困难,没有阻挡区域性银行积极突围的决心。金融科技的快速发展,成为其弯道超车的最好机遇,从而为区域化、精品化、特色化赋能。

据IDC调研,50家区域性银行样本中,超九成的样本已经启动数字化转型工作。《白皮书》指出,不管区域性银行如何定义数字化转型、从何处着手转型工作、转型进展到什么程度,至少数字化转型的必要性已经成为行业共识。

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通过深入调查,《白皮书》明确了区域性银行在数字化转型过程中,面临的最大挑战排名前三的是:部门间沟通困难、权责不清;缺乏技术人才和技术能力;数据基础较差、整合存在难度。

02

做好顶层设计,调整组织架构

部门和权责,是决定区域性银行转型难易程度的关键。传统组织架构的掣肘,造成跨部门之间不愿配合、部门内部等级森严、决策链冗长等诸多问题,阻碍着数字化转型的顺利进行。

做好顶层设计工作,自上而下地打造扁平化组织架构的银行,能在转型中领先一大步。这一点,在招商银行上体现得尤为明显。

2019年底,招商银行开展自成立以来,在信息技术架构上的最大变革,在总行层面成立“金融科技办公室”,由总行战略规划与执行部更名改组而成,定位为全行金融科技的统筹管理与推动部门。

同时,招商银行还调整了“一部三中心”(总行一级部门信息技术部+数据中心+研发中心+测试中心)的原有架构,在撤销原研发中心的基础上,保留测试中心和数据中心,并新增设了零售应用研发中心、批发应用研发中心、基础设施研发中心、数据资产与平台研发中心。

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招商银行的体制机制改革,对于区域性银行具有示范性意义。《白皮书》显示,52%的区域性银行受访者表示,在领导力与组织架构转型这一转型维度中,建立权责明确、沟通有效的组织架构是最为重要的。

为此,区域性银行有必要构建可视化、扁平化的组织架构,提升组织沟通的效率与精度。《白皮书》指出,此举能增强企业内部、团队 之间的凝聚力,有效发挥组织及个体的真正价值,打破业务和科技部门的壁垒,持续提升组织协同的效能。

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引进、培育专业人才,拥抱新兴技术

技术和人才,是区域性银行数字化转型的基础。只有扩大人才队伍,才能确保转型成功。近年来,各家银行均加快引进优秀人才,充实技术部门力量。邮储银行董事长张金良称,“到2023年底,要实现全行科技队伍翻两番。”

金融科技火热,人才的需求与供应却成了大问题。在金融科技人才缺口超过150万的背景下,人才引进难、培养难,成为制约区域型银行转型的最大障碍。

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《白皮书》指出,区域性银行在吸引人才及培育人才等方面较为困难,人才掌握的技术能力也相对薄弱。同时,64%的区域性银行信息科技部门自有人员数量在150人以下,与大体量银行的人才储备差距较大。技术人才的缺失反过来又会导致区域性银行技术能力较弱,形成恶性循环。

如何破解人才缺失难题,构建人才供给的长远机制?《白皮书》给出两点答案,一是建立“有效的专业人才激励计划”,二是加大“新兴技术的投入与实践”。

人才激励,涵盖多方面内容,除了打造富有竞争力的招聘机制、积极引入复合型金融科技人才、建立配套的金融科技绩效考核体系、建立科学有效的激励机制外,更要鼓励员工实现自我价值、组织开展深度培训与行业研讨、建立导师带队的人才培养机制、为员工搭建职业成长渠道。

人才与技术,就像硬币的两面,相辅相成,缺一不可。在壮大金融科技专业队伍基础上,区域性银行也要积极拥抱新兴技术,在弥补与大型银行的技术差距时,走出一条具有自身特色的“小而美”发展道路。

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《白皮书》显示,对于区域性银行来说,除了传统的机房建设、服务器及网点终端设备采购、应用系统开发、日常运维等 开支项外,IT投资正向更广泛的信息科技建设领域延伸,在云、大数据、人工智能等技术应用研发和产 品采购方面的投入逐年增加。

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数据即是资产,挖掘数据背后价值

金融科技时代,数据即是资产。以往被忽视的数据价值,在当下被无限放大。谁能掌握数据,谁就能更深入了解用户需求,提供有针对性的差异化金融产品及服务。

对于区域性银行来说,数据能力决定了其能否将数据“原油”转换为“石油”,通过数据的有效整合和规范利用,发挥数据对于转型的助推作用。

《白皮书》显示,由于经营规模单一、经营范围受限,多数区域性银行的基础数据规模和数据质量存在不足。

镭射财经认为,区域性银行亟待实现不同部门、业务条线数据集中管理,保证数据真实性、连续性、准确性,推动数据管理部门与业务部门形成合力,将数据能力作为数字化转型的重要抓手。

实现这一目标,有赖于区域性银行在数据治理上持续改进、提升。《白皮书》也提到,需要管理层认识到数据治理的重要性,并做好这是一项长期的、投入效果显现较晚的工作的心理准备;制定治理规划,划清部门权责,确认主导治理的团队,并协调各部门积极配合;对新产生的数据务必要严格按照数据标准进行管 理与存储,做到历史数据追溯治理、新生数据实时管理。

此外,对于客户的精细化运营及自身风控能力,也是区域性银行在转型中应当关注的重点。前者决定其能否精准触达客户,开展行之有效的营销活动,后者关系着其是否解决网络时代横行的欺诈行为,并为资产质量和贷款不良率服务,打造持续稳健经营的壁垒。

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▲来源:《白皮书》

一方面,《白皮书》明确,“区域性银行应迅速构建完善的风险管理体系,针对申请、营销、交易等各环节进行欺诈风险的防控,对 客户异常信息与行为进行判断和处理”。

另一方面,《白皮书》也提出,应“建立智能化的风险合规管理体系”,“应回归业务发展本源,明确自身支持本地实体经济的定位,在规范经营的前提下稳健发展,切勿过度对外扩张导致风险积聚”。

在构建数字化组织架构,打造特色金融业务,通过对外合作建设大数据和AI能力的基础上,区域性银行有望凭借其独特优势与先天禀赋,在特色业务与先进技术的融合中,成功实现数字化转型目标。

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