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干货分享:风控和市场就是死对头?其实有很多窍门化敌为友

2019-01-25
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近日,在一本财经“风控·命门”2018年第二届金融科技风控大会上,多位业内人士围绕上述话题,展开了精彩讨论。

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整理  | 罗素

风控从业者,是眺望者,是守门员,也是把关人。

而在中国做风控,机遇众多,挑战也极其巨大。

今天,中国的风控水平与世界相比,有多大的差距?监管趋严,应如何进行有效的贷后管理?风控部门又该与公司的其他部门如何协调合作?

近日,在一本财经“风控·命门”2018年第二届金融科技风控大会上,多位业内人士围绕上述话题,展开了精彩讨论。

1

全球前沿的风控理念和趋势

 主持人:

广发银行风控总监 龙雨

 嘉宾:

致诚阿福总经理 赵卉

乐信CRO 刘华年

捷越联合CRO 金可冶

量化派CSO 罗晓献

1. 现状分析

龙雨:

基于各位对国内外风险管理的了解,现在中国的风控水平发展得如何?跟国际相比大概处于什么阶段?

赵卉:

综合比较,我觉得在风险管理上,中国的水平其实不亚于欧美国家。因为欧美国家虽然底层技术非常好,但征信体系覆盖的人群比较广,而在中国做风控,有银行风控,也有互联网金融风控,做互联网金融风控的难度非常大——征信体系覆盖的人群还不到总人口的1/3。在中国做风控,比美国更有挑战性。 

刘华年:

最近和国外同行交流,我们形成了共识:很多技术的发明地是在美国或其他发达国家,但它们的应用场景,其实现在绝大多数在中国。我的很多朋友在全球各家Fintech公司做CRO。探讨时,他们往往说,他们的这家公司在某个细分行业做到了全球前三,“括号——中国除外”。海外任何一家大机构做Fintech创业,只要把中国的体量加进去,就很难排到全球前三。我们在全球数据和数据的应用上,都是相对领先的。 

金可冶:

我从几个维度讲一下这个问题。首先,从行业角度,中国的风控行业我觉得参差不齐,头部公司做得非常好,但一些小公司还很有差距。而在美国的金融行业,大的和小的公司,风控水平差别不是那么大。

第二,从纵向的信贷周期(贷前、贷中、贷后)来讲,中国金融公司通常比较注重贷前,在这方面下很大功夫,但美国公司做得更全面,贷前、贷中、贷后非常平衡。

第三,从横向来讲,中国的公司比较偏重于信用管理和反欺诈,尤其是反欺诈。而美国的一些金融公司,特别是在金融危机之后,其实对全面风险管理有了更深的认识:风控不光是反欺诈和信用管理,还包括运营风险、合规风险、反洗钱,等等。

最后说对技术的应用。美国的公司很早就有很多技术,包括人脸识别,但相对于中国公司尤其金融公司,应用比较慢——当你有了一套体系以后,重新去适应另一套体系,就会要支付机会成本。在这方面,中国公司的差距在慢慢缩小,但还有差距,要认清我们的长处和不足之处,不断发展。 

罗晓献:

美国很多金融机构都集中在一个市场的时候,每家公司拿到的数据基本大同小异,要想在同质化竞争下,展现差异化竞争优势,就需要在模型上精益求精。

而在中国金融市场上,由于移动互联网发展非常迅速,渗透到各个业态,可采集的数据多样性非常强。中国金融科技企业对非金融属性数据的收集聚合处理能力,在全球范围内都是非常领先的,对新技术的应用和升级非常快,因此在市面上比较标准的数据产品外,各家掌握的数据差异性非常大,很多是有自己比较独特的数据的。

中国特色的市场环境为风控从业者提供了一个肥沃的创新土壤,从业者可以真正使用非常前沿的建模手段,做出差异化的风控,提升风控效率,在风险可控的前提下,帮助更多人更便捷地享受金融服务。 

2. 未来预测 

龙雨:

对未来的趋势,大家有什么期盼? 

赵卉:

未来还是技术驱动,向智能化发展,无论是算法体系、机器学习,最终还是往智能化审批、智能化催收、减少人工的方向走。但在现阶段,我们发现,客户还是需要能解决他们的痛点的东西,比如征信数据缺失、反欺诈、建模。他们不需要炫酷的东西。

我们自己也在做一些智能化模型的探索和产品模块创新,但我们会先向宜信输出这些产品,并通过实践校验升级优化,而后再往市场上推广。 

刘华年:

在不一样的阶段,大家追求的侧重点不一样。在小一点的阶段,大家考虑得更多的,是风控如何更有效地帮助业务快速增长。在中等规模时,大家考虑得更多的是稳健。大数据、算法、智能化,大家都在用,已经是标配了,但怎么样把最新的技术在各个层面真正提高效率?这是需要我们考虑的。 

金可冶:

说到未来的趋势,第一个肯定离不开监管,监管的环境会越来越严,越来越有挑战性。这是一件好事,其实每个市场都经过这两个阶段:先是快速发展,然后慢慢趋于正规化、稳定化。美国在金融危机之前和金融危机之后也是如此。这是不可避免的。

美国有一个CRO 调查,会把大公司的CRO找过来,做一个问卷调查:“你最担心什么?”“什么让你睡不着?”。我当时说,没什么让我睡不着。但如果对中国的CRO做一个调查,可能会听到这些词:欺诈、团伙包装、中介、以贷养贷、多头……最近一两年,可能还会有一些监管、合规方面的事。而在美国,和监管打交道、信息安全(反金融犯罪、国际反洗钱、运营风险),其实是CRO每天花时间最多的。

我个人认为,在很大程度上,中国的CRO还是一个CCO的概念。今后的发展趋势是,我们中的很多人会逐渐成长为一个CRO,公司的所有风险都会与你有关。 

罗晓献:

这几年,以互联网思维驱动的新兴金融科技企业,不断引入专业金融人才,与此同时,具备深厚金融底蕴的传统金融机构也在拥抱科技,未来,金融和科技将更加深度融合,一起促进行业的良性发展。 

2

如何进行有效的贷后管理

主持人:

中国不良资产催收外包产业联盟秘书长 王晖

嘉宾:

麦肯锡全球副董事合伙人 徐天石

北京至上泽思ZRobot CEO 乔杨

点牛金融董事长 曾而新

同盾科技反欺诈事业部负责人 张爱华 

1. 贷后管理 

王晖:

在监管趋严的背景下,各位都是怎样做贷后管理的? 

徐天石:

贷后的时间窗口非常重要。原来贷后,包括催收、资产保全,相比贷前,在银行内部不是那么受待见。但现在很多银行比以前更重视贷后了。随着银行不良资产坏账率越来越高,大家都有一个非常重的任务:把不良率压下去。

在贷后管理方面,很多银行缺少方法,比如小微企业的分层,比如贷后预警。预警喊了这么多年,贷后预警真正落到实处,或者发挥作用,可能也就从这两三年开始。现在有些银行预警的假信号太多了,老是喊狼来了,真正狼来了,又看不住。如何让预警的效果更好?

还有贷后的催收。其实催收也是艺术加科学的体现。 

乔杨:

相较于美国,国内的催收处于起步阶段,还没有完全做到智能化。目前市场上很多产品都是小额、高频的短期借贷,贷前、贷中管理会疏漏,把压力转到贷后,就会出现暴力催收。

但随着不良资产率的增长,在贷后这个领域可以做的事非常多。比如,通过研究对不同风险水平的人的回款概率,其实是可以做一个比较精准的判断的。这样一来,在催收员有限尤其是很多催收员外包的情况下,对哪些人进行优先催收?是不是优先还款概率高的人,而还款概率低的排后处理?包括催收的时间段:什么样的人在第一时间就要催收,什么样的人可以给一定的缓冲期,他自己就会自然还款?

包括催收员的技能匹配上,我们现在给Discover做催收的时候,会把资历和经验较丰富、善于沟通的资深催收员排在M3以后,和客户进行沟通。因为归根到底,催收还是和人沟通的过程。等账户到了晚期逾期甚至准备清收的阶段,我们会使用其他手段,包括律师函、做清算。这些都是可以做的,但国内做得非常少,因为没有这样的工具。

我更希望在国内看到更多的帮助逾期客户缓解压力的工具。现在进入催收阶段的人群,得不到及时的帮助。其实很多人有还款意愿,但是没有还款能力,比如短期失业或者残疾的人。从社会责任心的角度,我们在这方面做得非常不好。

还有贷前预警。美国金融危机之后,Discover也在贷前预警方面做了很多工作。我们当时发现,很多人一直按期还款,保持非常良好的还款记录,但危机一旦爆发,很多优质客户马上转逾期,无法联系上。因为这几年他一直按时还款,我们找不到合适理由跟他沟通,他搬家、换号码、换工作单位,我们一无所知。所以在贷前、贷中,跟客户及时交流、补全和更新他的信息,在产品层面,这些都是可以做的。

另外,当客户的可用余额变得非常低的时候,其实是一个非常明显的风险信号。如果你在他没有逾期的时候发现风险信号,对他提前做一些处理,比如把他放到一个自动还款的项目上自动扣款,就可以保证这些账户不会进入催收阶段。我觉得我们在这方面做得还比较薄弱。   

曾而新:

点牛金融在贷后方面主要坚持三个原则。第一,贷后的核心是催收,所以我们严格遵照法律法规,绝对杜绝暴力催收等极端动作。

第二,作为以车贷,特别是汽车消费为主体的企业,我们始终把三级风控放在最核心的地位。三级风控最重要的一块是落地风控,我们在全国每一个地方都有驻地风控,保证在风控落地的最后一公里,能提前预警、提前发现,使不良率降到最低。

第三,尽可能用现代化的科技,尤其是在大数据和技术层面。在贷后阶段,点牛金融基于同盾与有大数据模型,对一些高风险行为和进阶黑名单保持关注,对通信小号和新增的贷款失信、租赁失信等行为随时监控,保证我们的风控数据资料时刻保持最新。GPS追踪在大数据分析中,也为我们的贷后管理起了很大的作用。 

张爱华:

贷后追缴首先有成本和效率的问题,所以在贷后追缴过程中,包括我们的一些客户和合作伙伴也会发现,办公场所和催缴人员急剧增加的情况。事实上,有那么一批所谓的逾期其实是“善意”的,并不是真正恶意的。可以通过智能语音、智能催缴的方式,降低我们的成本。

第二是关于暴力催缴和恐吓。其实一个催缴的人员在贷后一天几百上千个电话中,情绪是会受到影响的,怎样让这种负面情绪的影响变得更少?用AI的方式,用系统的方式更标准化去沟通,可以提升催缴的效率和合规性。

第三,从目前来看,存在一大批这样的情况:逾期不是偶发现象,而是与一些有关联的团伙有关。这时我们会利用大数据的后台和复杂网络或者关联图谱的挖掘,对一些未来很有可能会有逾期风险的账户进行提前预警和管理,从而在更早的阶段进入贷后管理的过程。贷后催缴除了让效率变得更高以外,也会让潜在的风险更早地暴露。

另外,通过对逾期数据的挖掘,能发现现有风控模型的一些漏洞,或者可升级的地方。贷后催缴的数据对风控模型催缴效率的提升非常重要,我们会用贷后的数据update贷前的数据,提高贷前管理的质量。 

2. 对付老赖 

王晖:

第二个问题,对付老赖,咱们有什么样的方式或者技术? 

乔杨:

我们有几类方式。早期逾期的客户一般是电催为主,也用邮件、短信和人工介入的方式。这些客户一般是30天逾期,他们中,只有不到40%的人最终可能用人工介入,大部分人都在这个过程中自动还款了。

对于早期逾期客户,怎么定义哪几天给他们打电话?完全是模型判断出来的。如果这个人风险较低,我们会在10天内打,但真正风险最高的人,第一天就用拨号器拨出去,然后催收人员介入。

从M3以上就算深度逾期了。在M1-3、M4-7这两个不同阶段,我们给不同的人使用的催收工具是不一样,比如对于90天之内逾期的人可能做月付减免,优惠不会超过一年;但逾期90天以上的人,可能会提供一年优惠更多的项目,免掉息费甚至一部分的本金。这是对于深度逾期的客户的。

真正到了要进入坏账阶段时,我们有两个比较好的手段:一是发律师函,另外一个是所谓settlement,比如你全部欠款余额是1万块钱,你现在只需要付7千块,我就把这笔账一笔勾销了。

但这两个手段在美国操作,有两个不太好的地方:在美国对账户一旦发了律师函,必须要有律师服务,不像国内只是一个威慑作用。另外,我们给客户的offer是说你只需要还60%,他没有还的40%我们会做坏账处理,要报到征信局,所以这40%会作为坏账,呈现在他的信用报告里。

除了内部的催收工具之外,我们还有一个外部的非盈利组织,叫CCC。这个组织是做什么的?比如一个客户欠了4家银行5千块钱,最低月付假设是300,CCC会代表客户向这4家银行交涉。他可能说,客户每个月能拿出来还账的金额只有200元,你们能否接受?如果能,CCC会代客户把钱收来,分发给这4家银行。如果能连续6个月回款,我们会给他一定返佣。这种机构不但帮助客户做还款,更重要的是还给客户做一些教育性的工作,告诉他怎么样规划现金流和财务,将来不再陷入危机。

国内我们现在正在尝试一个措施。大家知道,如果你的信贷产品不上央行征信的话,违约成本就很低。如何提高违约成本?我们目前看到的一个比较好的措施就是赋强公证。你在借款的时候,通过公证处拿到一个赋强公证书,如果出现违约,这个公证书可以到检察院直接做强制执行,它是有法律效应的。 

曾而新:

我们做车贷,是通过两个方法逐步把老赖问题降到最小的。

第一个方法,是通过技术和数据等方式建立反欺诈体系,把老赖拒之门外。我们对用户有一套准入标准,还会接入第三方公司的大数据,对他们进行筛查。车主会有一个评分积分卡,评分在300-1000分之间。如果他到了700分以上,我们会采取一种方式进行跟踪;700分以下的,可能采取另一种方式进行跟踪。

在贷中、贷后的两个阶段,我们主要从 IP 地址异动、高风险信贷行为、多头申请、刑事监控等方面进行把控。比如IP 地址出现运动距离超常等异常,就会引起监控的注意。

第二个办法,是针对车贷,建立严格的风控体系。点牛有总部风控、驻地风控、合作商风控三级风控,形成了关卡式、垂直化的风控架构。我们的驻地风控和代理商分布在全国各地,他们更熟悉当地的情况,我们会委托他们进行跟踪和催收。在这个过程中,总部也会采取一些混合的方式,比如适当给一些分期、降息。

总之,我们主要还是通过发挥技术优势、驻地风控优势、GPS信号管理优势、大数据和社交信息的优势,在贷后把老赖问题降到最小。 

3

风控该如何和CEO、各个部门协调合作

主持人:

融慧金科副总裁、首席运营官张羽

嘉宾:

聚宝金科总裁 李安正

洋钱罐CMO 严峻

明特量化联合创始人、CEO 李英浩

麦子金服副总裁、CRO 李晓忠

PPmoney万惠集团董事长助理 姜西华

张羽:

我们的主题是CRO如何处理各种关系,如何发挥作用。咱们可以谈谈心得,甚至吐槽一下,再说说期望。

姜西华:

风险管理部门是一个非常值得尊重的部门,他们的工作在整个集团业务板块之中最不被人理解,但是面对的压力又最大。手紧,业务起不来;手一松,不良率又上去了。成绩是属于业务部门的,风险、坏账是属于风控部门的,所以风险管理部门受的委屈应该是最多的。我觉得这个部门是特别应该去尊重的。

我们在业务拓展的过程中,经常会出现营销和风控的博弈。怎么能突破这种博弈状态呢?现在我们也在做尝试。做业务,我们的第一大成本是获客成本,第二大成本是坏账成本,接下来才是运营、人工的成本。如何在整个业务的发展过程中,尤其新政之下,把成本降下去?就是要精准地从C端获客。这样一来,一是降低了从渠道买客户的成本;二是降低了风险,因为我们不是在烂泥里挖金子,我们是首先找到一座金山,然后在金山里挖金子。

所以我们现在在做一些尝试,把风控模式前置到营销端,更精准地获客,这样风控的压力会降低,成本也会降低,利润就凸显了。 

严峻:

风控部门从狭义上来讲是一个屏障,是一个风险管理的部门,但实际上,它也要关注业务发展和用户体验。市场运营部门虽然更多的是偏向业务,但也要考虑到风险控制和用户体验,所以从最终的利益上来讲,大家的方向是一致的。

当然,在各个公司,业务线和风控线都需要一个磨合的过程,在处理好这个过程之后,大家也就有了更多的相互理解。

从前端获客角度来说,如何提升用户质量?大体来讲,我们可以把获客分三个类型。最核心的一部分用户有丰富的网贷经验,或者换一个角度去讲,他是最核心的用户,但他也可能是过度负债情况最严重的一批人。中间的一部分是有简单的网贷经验,但接触得比较少的客户。最外层是有一些金融借贷的需求,但未尝试过任何网贷产品的客户。这三类客户的风险是由高到低的,但获客成本实际上是由低到高的,市场和风控两个部门,在中间就要找到平衡。

我和我们的风控部门合作了两年多,没有出现意见特别不一致的情况。我们关系还挺好的。    

李安正:

这个方面我们还是看得比较多的。我们发现,传统企业和创新企业是不太一样的。

我所定义的“传统”是我们内部分的,不一定合适。我们理解的传统行业,比如原来的租赁、保险、期货、信托等等,其实分工已经非常成熟了,监管政策和业务相对稳定。跟它业务部门和风控部门打交道的时候,业务部门是比较战战兢兢的。他们做风控的时候非常严谨:流程很固化,除非有大的风险问题出现,否则流程和产品都不会发生变化。

创新企业,就是互联网金融、小贷这些,它们的风控更多的是跑业务的状态。每次谈业务,风控部门会被带上。“感觉我又是裁判又是球员。”他就觉得很纠结。在这个层面上,我觉得不同的企业,因为处的阶段不一样,对风控的要求和风控责任的理解是不一样的。

在创新企业里面,风控有时跟IT相似。后台部门通用的一个问题就是,在前期建设时,它是被高估的。比如我做一个小额信贷,第一步就想做个风控系统,最好是在别的地方已经跑过的,所以我希望马上来一个非常有经验的团队。但一旦业务稳定以后,就发现它的价值是被低估的。因为这时大家更多的是说渠道怎么没有拓展,产品为什么没有创新,业务有没有更大的增量……风控部门你们在干嘛?看不见。这基本就是我们看到的两大表现吧。 

李晓忠:

我很少遇到市场部门或CEO跟风控部门打架的事情,这可能跟我的思想有关。因为我是从大的范围理解风控的,不是说风控的职责就是控制好坏账。我在做风控管理的时候是这么想的:“我做风控的目的是什么?是帮企业实现盈利最大化。”无论CEO还是市场部,其实我们的根本目标是一样的。只是有时候该这样做还是那样做,大家可能理解不一样,这时就靠你的沟通能力了。

我们不仅仅是刹车,我们刹车的目的是避免踩坑。我们有时候不仅不刹车,还要让业务做得更猛。风控是要保驾护航的。

说到和CEO的关系,我永远向CEO汇报。因为在组织架构里,CEO是最后的决策者,要尊重他的决定。当然,有时候我也有我的想法,我会私下沟通,去说服他。还有,就是你要有业绩,帮助公司赚到钱,这样就得到CEO的信任,以后的沟通就容易多了。 

张羽:

沟通能力肯定很重要,关键还是自己的定位在哪里。如果你认为你就是降低不良、控制损失,那你肯定和业务部门打架。如果你的想法是扩大业务、健康发展,那就是另外的情况了。 

李英浩:

我做过业务,也做过风险管理。在座所有企业都知道,一个企业最大的目标是利益最大化,而不是风险最小化。但是为什么在实际业务过程中,风险和业务部门会产生矛盾和摩擦?

对于新金融企业来说,中国消费金融和科技的快速发展,导致专业的消费金融人才相对欠缺,尤其是能平衡技术、金融、风险的合格人才少之又少。CEO对风险偏好的把控尤为重要,这样可以很大程度上避免技术、金融和风险中的潜在矛盾。

反观成熟的金融企业,它们对自身的业务增长期待会较为客观,对各部门有清晰的考核标准,所以这个摩擦能做到最小。

我所要强调的是,风险部门永远是业务部门的守门人,有可能CEO不需要你去做得分后卫,更需要你成为守门员,矫枉过正。所以在一些特定的时间阶段,公司可能会单独给风控部门下目标。

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